Matrice d'Ansoff : quatre routes de croissance, et laquelle prendre d'abord

Un fabricant de portails en aluminium de 22 salariés, dans la Drôme, réalise 3,1 millions d’euros de chiffre d’affaires. Le marché régional ralentit. Sur la table du comité de direction, quatre idées : relancer les installateurs existants, vendre en Suisse, ajouter une gamme de pergolas, racheter un serrurier. Chacune a son défenseur. La matrice d’Ansoff ne dira pas laquelle choisir, mais elle oblige à les comparer avec la même règle.

Deux questions, quatre cases

Igor Ansoff l’a publiée en 1957 dans la Harvard Business Review, sous le titre « Strategies for Diversification ». Le principe tient en deux questions : vend-on un produit que l’on connaît ou un produit nouveau ? À des clients que l’on connaît ou à de nouveaux clients ?

Plus on s’éloigne de la case en haut à gauche, plus on avance en terrain inconnu. Le risque monte parce qu’on cumule les choses à apprendre : un nouveau client a ses habitudes d’achat, un nouveau produit a ses défauts de jeunesse, et la diversification additionne les deux.

Pénétration : vendre plus à ceux qui achètent déjà

C’est la route la moins chère et la plus négligée. On garde l’offre et la clientèle, on cherche à prendre une part plus grande : plus de clients du même type, plus d’achats par client, moins de clients perdus.

Pour le fabricant de portails, cela veut dire reprendre la liste des 140 installateurs qui ont commandé dans les trois dernières années et regarder qui n’a rien commandé depuis douze mois. Un installateur dormant coûte moins cher à réveiller qu’un nouveau à convaincre.

La pénétration a une limite : le marché lui-même. Quand on détient déjà une grosse part d’un marché qui ne grandit plus, chaque point supplémentaire coûte de plus en plus cher, en remises ou en commerciaux.

Développement de marché : le même produit, ailleurs

On garde l’offre et on change de clients : une nouvelle région, un pays voisin, un nouveau type d’acheteur (les collectivités après les particuliers, les industriels après les artisans).

Le produit est maîtrisé, c’est un avantage réel. Le piège est de croire que le reste suivra. Vendre en Suisse, c’est des normes, une logistique, un service après-vente à distance, des prix à revoir. Pour une PME, la question décisive est souvent : qui, dans l’équipe, connaît ce nouveau marché ? Si la réponse est personne, le budget doit prévoir d’apprendre.

Développement de produit : du neuf pour les clients actuels

On garde les clients et on leur propose autre chose : une gamme complémentaire, un service, une version haut de gamme. Les pergolas du fabricant de portails entrent ici, vendues aux mêmes installateurs.

La relation commerciale est déjà là, et les clients disent souvent eux-mêmes ce qu’il leur manque. Le risque se trouve côté fabrication et conception : nouveaux fournisseurs, nouveau savoir-faire, stock de démarrage. C’est aussi la route où l’innovation coûte le plus, et où le crédit d’impôt innovation peut alléger la facture si l’entreprise conçoit un prototype.

Diversification : tout changer à la fois

Nouveau produit, nouveau marché. Racheter un serrurier qui travaille pour des syndics de copropriété, c’est de la diversification pour le fabricant de portails : ni l’offre, ni les clients ne sont les siens.

La diversification n’est pas une mauvaise idée par principe. Elle protège d’un marché unique en déclin. Mais elle se fait rarement de l’intérieur à l’échelle d’une PME : on la réalise plus souvent en rachetant une entreprise qui sait déjà faire, ce que détaille notre article sur la croissance externe.

Remplir la grille avec ses propres chiffres

La matrice devient utile quand chaque case reçoit des montants. Pour chaque piste, quatre lignes suffisent :

• le chiffre d’affaires supplémentaire espéré à trois ans, prudent ;
• l’investissement de départ (stock, embauche, machine, études) ;
• le délai avant les premières ventes ;
• ce que l’entreprise devra apprendre, en une phrase.

Le tableau du fabricant, une fois rempli, ressemble à ceci, en ordres de grandeur :

Ces chiffres sont fictifs, mais l’exercice ne l’est pas : on voit tout de suite que la première ligne finance une partie des suivantes, et que la quatrième demande une mise que l’entreprise ne peut peut-être pas engager seule.

Dans quel ordre avancer

L’usage le plus sain de la grille, pour une PME, est séquentiel. On commence presque toujours par la pénétration, parce qu’elle rapporte vite et finance le reste. On ouvre ensuite une seule route plus risquée, rarement deux en même temps : une équipe de vingt personnes n’a pas la bande passante pour apprendre un nouveau pays et un nouveau produit la même année.

Avant de lancer quoi que ce soit, chaque piste passe par deux contrôles. Le premier : ce qu’elle fait au seuil de rentabilité, puisqu’une embauche ou un stock relève les charges fixes. Le second : ce qu’elle exige en trésorerie pendant les mois sans ventes.

Ce que la grille ne fait pas

Elle ne dit rien de la concurrence ni des marges du secteur. Une case attirante sur le papier peut se trouver dans un marché où les clients dictent leurs prix. Pour cela, on la complète avec une lecture des cinq forces de Porter. Elle ignore aussi la question du prix : vendre plus aux clients actuels passe parfois d’abord par vendre mieux, comme le rappelle Bpifrance Création en distinguant pénétration, alignement et écrémage.

Remplissez les quatre lignes pour vos deux ou trois idées du moment, puis gardez celle qui demande le moins d’apprentissage pour le premier trimestre. La suivante attendra un trimestre de chiffres réels.