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Fixer un cap, déléguer, organiser l'équipe et faire évoluer l'offre d'une PME qui grandit.
10 articles publiés, du plus récent au plus ancien.
Grandir seul prend du temps. Racheter une entreprise va plus vite, mais on achète aussi ses clients fragiles, ses habitudes et ses dettes. Comment choisir, et par où commencer.
L'organigramme d'une PME est souvent une image accrochée dans le hall, à jour il y a trois ans. Bien construit, c'est un outil de décision : il montre qui encadre trop de monde, qui ne rend compte à personne, et où recruter.
L'innovation de rupture fait rêver, l'innovation incrémentale fait vivre. Une PME a besoin des deux, mais pas au même moment ni avec les mêmes règles de décision.
Nouveau logiciel, réorganisation, nouvelle offre : le changement décidé en comité de direction arrive dans l'atelier comme une contrainte de plus. Ce qui fait la différence se joue avant l'annonce, et longtemps après.
Les urgences mangent la semaine, et ce qui ferait avancer l'entreprise attend toujours un moment plus calme qui ne vient pas. La matrice d'Eisenhower ne crée pas de temps. Elle montre où il part.
Le design thinking a la réputation d'un atelier à post-it pour grandes entreprises. Ramené à sa logique de départ, il sert surtout à éviter de développer pendant un an un produit que personne n'utilisera.
Il n'existe pas de bon style de management dans l'absolu. Il existe une posture adaptée à une personne, sur une tâche, à un moment. Le dirigeant de PME en change plusieurs fois par jour, souvent sans le savoir.
Pourquoi deux PME aussi bien gérées l'une que l'autre ne dégagent-elles pas les mêmes marges ? Souvent parce que leurs secteurs ne laissent pas la même part du gâteau. Michael Porter a donné cinq forces pour le mesurer.
Quinze questions sur vos cinq leviers : vous voyez lequel freine, et par quoi commencer cette semaine.
Seuil, point mort daté, marge de sécurité, et ce que bouge une hausse de prix ou de charges.
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