Design thinking : les cinq étapes, appliquées à un vrai problème de PME

Un fabricant d’étagères métalliques pour entrepôts reçoit chaque année les mêmes réclamations : montage trop long, pièces mal identifiées, notices incomprises. Le bureau d’études propose une nouvelle notice, plus épaisse. Le commercial propose une remise sur le montage. Personne n’est allé voir un client monter une étagère.

Le design thinking part de là. Avant de chercher une solution, on regarde des gens réels faire la chose qui pose problème. Le reste de la méthode découle de cette observation.

Cinq temps, dans un ordre qui revient sur lui-même

Le découpage le plus répandu, issu notamment des enseignements de la d.school de l’université Stanford, compte cinq temps :

1. Comprendre les utilisateurs, en les observant et en les écoutant (on parle souvent d’empathie) ;
2. Définir le problème à résoudre, en une phrase centrée sur eux ;
3. Imaginer beaucoup de pistes, sans les juger trop tôt ;
4. Prototyper quelques pistes, vite et pour pas cher ;
5. Tester les prototypes auprès des utilisateurs, puis revenir en arrière si besoin.

La méthode n’est pas linéaire. Un test raté renvoie à la définition du problème, et c’est normal : c’est même l’intérêt de se tromper au stade du carton plutôt qu’à celui de l’outillage de série.

Observer : une journée sur le terrain

Pour le fabricant d’étagères, l’étape d’observation a consisté à envoyer un technicien et un commercial assister à trois montages chez des clients, chronomètre en main, sans intervenir. Ils ont noté chaque hésitation, chaque retour à la notice, chaque pièce cherchée dans le carton.

Ce qu’ils ont vu ne figurait dans aucune réclamation : les monteurs ne lisaient pas la notice. Ils cherchaient la photo du produit monté sur le carton et faisaient au jugé. Les erreurs venaient de deux pièces presque identiques, l’une de 80 cm, l’autre de 85.

Définir : une phrase, pas un cahier des charges

L’équipe a reformulé le problème ainsi : « Un monteur pressé doit pouvoir distinguer chaque pièce sans lire de texte. » La phrase est courte, centrée sur l’utilisateur, et elle exclut d’emblée la notice plus épaisse.

Une bonne définition se reconnaît à ceci : elle ouvre plusieurs solutions possibles et en ferme quelques-unes.

Imaginer : la quantité d’abord

En une heure, six personnes ont produit une trentaine de pistes : couleurs par longueur, encoches différentes, marquage au laser, sachets numérotés dans l’ordre du montage, vidéo accessible par code imprimé. Aucune n’a été jugée pendant la séance. Le tri est venu ensuite, sur deux critères : coût unitaire et facilité à tester en deux semaines.

Prototyper : du scotch et des feutres

Trois pistes ont été prototypées sur des étagères existantes : un point de couleur peint à la main sur chaque longueur, des sachets numérotés, une encoche limée sur les pièces de 85 cm. Coût total : quelques heures d’atelier.

Le prototype n’a pas besoin d’être beau. Il doit permettre à l’utilisateur de faire l’expérience de la solution.

Tester : retourner voir les mêmes clients

Les mêmes monteurs ont reçu les étagères modifiées. Le point de couleur a divisé le nombre d’erreurs de pièces ; les sachets numérotés ont surtout fait gagner du temps ; l’encoche est passée inaperçue. Décision : couleur et sachets en série, encoche abandonnée.

Si la nouvelle conception débouche sur un produit nettement plus performant, les dépenses de conception du prototype peuvent relever du crédit d’impôt innovation ; un point à vérifier avec l’expert-comptable dès le début.

Ce qu’il faut pour le faire en PME

Pas de consultant obligatoire, pas de salle dédiée. Il faut :

• deux ou trois personnes de métiers différents, dont au moins une en contact direct avec les clients ;
• l’accord de quelques clients pour être observés, puis pour tester ;
• un calendrier serré : quatre à six semaines entre l’observation et le premier test ;
• l’acceptation qu’une piste préférée du dirigeant puisse échouer au test.

Le dernier point est le plus difficile. Le design thinking déplace la décision du bureau vers le terrain, et cela demande un style de management qui accepte d’être contredit par les faits, ce que décrit notre article sur les styles de management. Il se combine aussi très bien avec une approche d’innovation incrémentale, où l’on améliore l’existant par petits pas mesurés.

Choisissez la réclamation client qui revient le plus souvent, et envoyez deux personnes la regarder se produire sur place avant de proposer quoi que ce soit.